股權(quán)激勵有利于更好地吸引并留住核心人力資本，刺激和調(diào)動經(jīng)理人積極性和創(chuàng)造力，并降低企業(yè)經(jīng)營成本并利潤。但是對于不同的員工，因其在公司的地位等的不同，作出區(qū)分的股權(quán)激勵計劃更能有意想不到的效果。以下推文詳細論證了如何針對不同的員工做好股權(quán)激勵。

一、什么是股權(quán)激勵

股權(quán)激勵，是指企業(yè)經(jīng)營者和職工通過持有企業(yè)股權(quán)的形式，來分享企業(yè)剩余索取權(quán)的一種激勵行為，使股權(quán)持有者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。

二、為什么要進行股權(quán)激勵

進入知識經(jīng)濟時代以來，企業(yè)的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上。但傳統(tǒng)的、簡單的勞動契約無法保證知識型雇員盡最大努力、自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監(jiān)督與約束。股權(quán)激勵的方式恰恰可以彌補傳統(tǒng)管理方法和激勵手段的不足：

1、在管理理念上，它通過雇員對股權(quán)的擁有使雇主與雇員的關(guān)系由原來簡單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献骰锇殛P(guān)系;

2、在激勵與約束的方法上，它通過建立所有者與雇員之間在所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營收益、企業(yè)價值以及事業(yè)成就等方面的分享機制，形成所有者、企業(yè)與雇員之間的利益共同體;

3、在管理效果上，它變以外部激勵為主為以雇員自身的內(nèi)在激勵為主;變以制度性的環(huán)境約束為主為以自律性的自我約束為主。

三、股權(quán)激勵的四種基本作用

1、激勵作用

使被激勵者擁有企業(yè)的部分股份(或股權(quán))，用股權(quán)這個紐帶將被激勵者的利益與企業(yè)的利益和所有者的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現(xiàn)企業(yè)既定目標的要求，為了實現(xiàn)企業(yè)利益和股東利益的最大化努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。

2、約束作用

約束作用主要表現(xiàn)在兩方面：

1)因為被激勵者與所有者已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營者因不努力工作或其它原因?qū)е缕髽I(yè)利益受損，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者會同其他股東一樣分擔企業(yè)的損失;

2)通過一些限制條件(比如限制性股票)使被激勵者不能隨意(或輕意)離職——如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經(jīng)濟利益。

3、穩(wěn)定員工作用

由于很多股權(quán)激勵工具都對激勵對象利益的兌現(xiàn)附帶有服務期的限制，使其不能輕言“去留”。特別是對于高級管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權(quán)激勵的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵對于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。

4、改善員工福利作用

這對于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的企業(yè)，實施激勵面比較寬的股權(quán)激勵使多數(shù)員工通過擁有公司股票(或股權(quán))參與企業(yè)利潤的分享(比如美國的公司職工持股計劃)，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強企業(yè)對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎的企業(yè)文化。

四、針對不同激勵對象的股權(quán)激勵方法選擇

股權(quán)激勵的手段和方法多種多樣，在企業(yè)的應用中，還不斷地有新的股權(quán)激勵方式被創(chuàng)新出來，而且各種單一股權(quán)激勵手段的配合使用又可以演化出更多的組合式股權(quán)激勵工具來。所以企業(yè)在應用的時候一定要根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵的對象的不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵工具的作用機理，選擇適合本企業(yè)的、有效的股權(quán)激勵方法。

1、針對經(jīng)營者和高級管理人員

股權(quán)激勵的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵與反面約束的雙重效果，為此在目前法律框架下大多數(shù)企業(yè)應主要采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵方式。

這里“期股”指明實施激勵的股權(quán)來源和被激勵者取得股權(quán)的方式;“限制性”則對被激勵者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”;外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加強其正面激勵的效能，同時也是對被激勵者所擁有的“人力資本”的肯定。

除此之外，“業(yè)績股票”對于經(jīng)營者和高管人員的激勵也是一種比較好的選擇，主要問題是要設計好兌現(xiàn)“業(yè)績股票”時股票來源的問題。

2、針對管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”

激勵的目的通常有兩個：

1)充分調(diào)動其工作積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生正面激勵的效果;

2)穩(wěn)定骨干員工。

故可重點選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵方法。“限制性期股”作用如前述，“業(yè)績分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權(quán)”，承認其“人力資本”的價值和參與分配的權(quán)利，但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績直接掛鉤，而不是無條件地參與分紅。

3、針對銷售人員尤其是銷售部門負責人和銷售業(yè)務骨干

股權(quán)激勵具有特別重要的意義。因為銷售人員更關(guān)注短期績效、流動性大、不關(guān)心整體利益，所以重點在于使股權(quán)成為銷售人員當期收入中比較重要的一塊，使股權(quán)收益在其長期總收入中占有比較大的比例，目的是：

1)借此實現(xiàn)對銷售人員收入的延期支付;

2)使其在關(guān)心自己短期利益的同時也要兼顧企業(yè)的整體利益和長期利益——因為這都與他直接有關(guān)。

方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷售人員較大的期股額度，規(guī)定其績效收入的一半(比如)必須用于支付購買期股借款(否則作廢)，且其已經(jīng)實際擁有的股權(quán)必須在服務期達到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。

方法之二是使用“業(yè)績股票”的方法，將銷售人員短期收入中的一部分變成長期權(quán)益，這樣能夠在很大程度上減少其短期行為。

目前在我國企業(yè)中應用的股權(quán)激勵手段雖然名目繁雜，但實際上真正適用的工具并不多。隨著法律與制度環(huán)境的不斷改善，一些在國外常用的股權(quán)激勵方法一定會越來越多地在我們的企業(yè)中找到用武之地。

來源:網(wǎng)絡

圖片來源：找項目網(wǎng)

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