國有企業(yè)混合所有制改革是國有企業(yè)在建立多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)資源、改善公司治理體系，為提升國有企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力、建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值的一系列動(dòng)態(tài)過程。

而員工持股作為構(gòu)建多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化公司治理、建立中長(zhǎng)期激勵(lì)的重要手段之一，在國有企業(yè)混改過程中受到了企業(yè)相當(dāng)程度的重視。

員工持股的核心內(nèi)涵是企業(yè)為了保留和激勵(lì)公司員工，通過讓員工持有公司股票或股權(quán),建立員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制，和擁有一定的經(jīng)營(yíng)決策參與機(jī)制。

員工持股重要的制度安排都是建立在員工激勵(lì)目標(biāo)的基礎(chǔ)上的，即通過將員工利益與企業(yè)利益捆綁實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

但是在混改的實(shí)際操作中，我們卻發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)實(shí)施員工持股未能或不能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。其中主要原因包括：混改過程中員工持股宜與不宜的把握性問題，以及員工持股方案的設(shè)計(jì)內(nèi)容及推動(dòng)實(shí)施問題。

而我們今天將重點(diǎn)探討一下混改過程中員工持股宜與不宜的問題。

(一)部分企業(yè)對(duì)員工持股機(jī)制的理解存在偏差

本輪國有企業(yè)混合所有制改革的初始階段主要是一個(gè)自上而下推動(dòng)的過程。

改革初期，改革的邏輯遵循著“中央及國務(wù)院政策-國資委政策-企業(yè)試點(diǎn)-企業(yè)推廣執(zhí)行”的過程;企業(yè)改革落實(shí)著“國資委-集團(tuán)-下屬企業(yè)”的操作順序。

因此在混改初期，部分國有企業(yè)推動(dòng)員工持股并非基于對(duì)于本企業(yè)深刻的思考、也未經(jīng)過科學(xué)廣泛的調(diào)查研究，而是出于完成國資委或集團(tuán)下達(dá)的改革任務(wù)而推動(dòng)員工持股機(jī)制的。

由此，部分國企在推動(dòng)實(shí)施員工持股改革過程中，出現(xiàn)了理解或動(dòng)機(jī)方面的偏差，從而導(dǎo)致了不適宜的情況下采取了員工持股的激勵(lì)模式，員工持股激勵(lì)效果可能不及預(yù)期。

而《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》文件中提到的“三因三宜三不”的原則，為國企科學(xué)、合理、規(guī)范推動(dòng)混改及員工持股激勵(lì)機(jī)制明確了操作原則。

(二)員工持股激勵(lì)的“四不宜”

與大量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型相同，員工持股具有適用性前提條件，最重要的四大前提條件分別是：股權(quán)激勵(lì)帶來的現(xiàn)期和未來期的收益可以產(chǎn)生激勵(lì)效果、個(gè)人的努力與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤或相關(guān)、企業(yè)的業(yè)績(jī)可以體現(xiàn)在資產(chǎn)增值的部分或股價(jià)提升的部分、個(gè)人需要在企業(yè)任職足夠一段長(zhǎng)的時(shí)間且對(duì)企業(yè)未來發(fā)展具有信心。

而這四個(gè)前提條件不滿足情況下，其實(shí)也就對(duì)應(yīng)了員工持股的四不宜。具體來看：

第一、員工更關(guān)注現(xiàn)期收益穩(wěn)定而非未來期收益增長(zhǎng)的情況

當(dāng)今社會(huì)人的需求是多元化的，同時(shí)馬斯洛也告訴我們?nèi)说男枨笫欠謱哟蔚�，因此�?dāng)持股員工中的絕大多數(shù)能響應(yīng)股權(quán)激勵(lì)帶來的現(xiàn)期和未來期的資金收益，員工持股才可以產(chǎn)生激勵(lì)效果。

在大量中小型城市經(jīng)營(yíng)的大中型國有企業(yè)，這些企業(yè)薪資參考本地收入水平制定，部分企業(yè)核心管理層、技術(shù)骨干距離退休不足10年，薪資收入較當(dāng)?shù)仄骄�收入較高，擁有一定財(cái)富積累并高于當(dāng)?shù)仄骄�水平�?/span>

該類國企業(yè)的管理層或員工更關(guān)注穩(wěn)定性而非高風(fēng)險(xiǎn)高收入，屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型。

因此這種情況下推動(dòng)混合所有制改革，更需要注重管理機(jī)制體制變革，特別是更加公平公正的市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，而非股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

第二、員工個(gè)人努力程度與企業(yè)業(yè)績(jī)變化相關(guān)度差的情況

企業(yè)的運(yùn)行是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，從內(nèi)部來看各層級(jí)、各部門需要充分協(xié)調(diào)和銜接，才能完成產(chǎn)品或服務(wù)的提供。

馬克思異化理論指出，當(dāng)一個(gè)人的工作成果只能體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的一小部分，而不能延續(xù)成為產(chǎn)品服務(wù)本身時(shí)，異化便產(chǎn)生了，并且這種情況在大型企業(yè)中更為凸出。

當(dāng)個(gè)人努力的成果很可能被他人、其他部門影響因此無法反應(yīng)到企業(yè)業(yè)績(jī)中來，員工持股便很難產(chǎn)生預(yù)期激勵(lì)效果。

另外從外部來看，不同行業(yè)差異性大，一些行業(yè)中的國有企業(yè)業(yè)績(jī)受市場(chǎng)環(huán)境等外界影響較大，業(yè)績(jī)提升并非直接反應(yīng)自身經(jīng)營(yíng)實(shí)力的提升和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的改善。

例如：石油行業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞往往與國際油價(jià)有關(guān);金融行業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞往往與經(jīng)濟(jì)周期相關(guān)。因此諸如這些行業(yè)中的企業(yè)往往不適合采取員工持股激勵(lì)機(jī)制。

第三、企業(yè)業(yè)績(jī)無法有效體現(xiàn)在資產(chǎn)增值或股價(jià)提升時(shí)的情況

當(dāng)企業(yè)的業(yè)績(jī)不能在一定時(shí)期內(nèi)體現(xiàn)在資產(chǎn)增值的部分時(shí)，員工持股便不能獲取相應(yīng)的收益，因此激勵(lì)效果就存在極大不確定性。

以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)為例，企業(yè)由于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，且數(shù)據(jù)資產(chǎn)無法適當(dāng)估值計(jì)入企業(yè)資產(chǎn)，因此企業(yè)部分業(yè)績(jī)不能穩(wěn)定體現(xiàn)在資產(chǎn)增值的部分，因此員工持股的激勵(lì)效果存在不確定性。

另外，中國股市屬于“政策市”，還未能形成良好的價(jià)值投資環(huán)境，且部分國有上市企業(yè)的股票交易的流動(dòng)性差，因此這些企業(yè)的業(yè)績(jī)也無法客觀反應(yīng)到股票價(jià)格中來。

因此上市公司的員工股權(quán)激勵(lì)可以作為加強(qiáng)員工企業(yè)認(rèn)同的有效途徑之一，但作為激勵(lì)手段，激勵(lì)作用的不確定性較大，需要謹(jǐn)慎選擇實(shí)施與否。

第四、核心員工的流動(dòng)性大或?qū)ζ髽I(yè)未來發(fā)展不具有信心的情況

員工持股的實(shí)施具有大量?jī)?nèi)部成本，各種形式員工持股雖然都會(huì)設(shè)計(jì)退出程序，但為了減少內(nèi)部成本，提升激勵(lì)的有效性，都需要持股員工在企業(yè)內(nèi)任職足夠長(zhǎng)一段時(shí)間。

雖然國有企業(yè)的員工穩(wěn)定性強(qiáng)，流動(dòng)性相對(duì)較低，但是混改過程中成立的一些合資企業(yè)，大型城市落戶的一些充分競(jìng)爭(zhēng)型服務(wù)業(yè)企業(yè)，管理層流動(dòng)也相對(duì)頻繁，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)部成本較高，嚴(yán)重影響到股權(quán)激勵(lì)的效果發(fā)揮。

另外，在自愿入股的前提下，員工持股的本質(zhì)是以自有資產(chǎn)和資產(chǎn)收益與企業(yè)未來資產(chǎn)和資產(chǎn)收益做對(duì)賭的一種個(gè)人資產(chǎn)支配方式，因此員工對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展的信心對(duì)于實(shí)施員工持股至關(guān)重要。

如果國有企業(yè)不能通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、資源利用方式的轉(zhuǎn)變，或者利用混改等手段倒逼企業(yè)變革的方式為員工樹立信心，那么員工更多會(huì)將企業(yè)視為“自然工作到退休”的場(chǎng)所，這種情況下員工持股將難以推進(jìn)。

(三)員工持股激勵(lì)的“三宜”

說清楚混改過程中員工持股激勵(lì)的四不宜，其對(duì)立面也就說明了宜的部分。

對(duì)于本輪國有企業(yè)混合所有制改革，有三種類型的企業(yè)推動(dòng)實(shí)施員工持股激勵(lì)具有明顯的適用性，并且從理論上講也推薦實(shí)施員工持股激勵(lì)。

第一、 合資成立的中小型國有科技型企業(yè)

混改過程中，合資成立的中小型國有企業(yè)可以在企業(yè)成立之初就實(shí)施員工持股，特別是核心管理層、技術(shù)骨干持有新成立企業(yè)部分股權(quán)，從而最大化發(fā)揮核心管理層、技術(shù)骨干在企業(yè)發(fā)展初期的積極作用。

并且由于新企業(yè)剛剛成立且規(guī)模不大，持股員工大部分情況下對(duì)企業(yè)充滿信心，可以將個(gè)人努力、企業(yè)業(yè)績(jī)、企業(yè)資產(chǎn)增值與收益有效掛鉤，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的雙贏。

第二、培育和市場(chǎng)開拓期，具有市場(chǎng)前景的中小型國有企業(yè)

混改過程中，培育和市場(chǎng)開拓期的具有市場(chǎng)前景的中小型國有企業(yè)，可以考慮直接選擇員工持股，也可以考慮同步引入外部投資人和員工持股。

此類企業(yè)由于企業(yè)資產(chǎn)較少，員工購買企業(yè)股權(quán)相對(duì)容易。最重要的是培育和市場(chǎng)開拓期的企業(yè)最需要員工特別是中高層管理者發(fā)揮才智和管理水平推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

此時(shí)引入員工持股將可行性與可能性進(jìn)行了充分的統(tǒng)一，并且如果企業(yè)具有市場(chǎng)前景，配合員工持股，將極大激發(fā)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的主觀能動(dòng)性。

第三、能夠通過經(jīng)營(yíng)管理提升實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展的大中型國有企業(yè)

通過經(jīng)營(yíng)管理提升謀求發(fā)展的大中型國有企業(yè)，可以在引入外部投資人的同時(shí)，考慮同步開展員工持股。

一方面外部投資人通過入股，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來新的資源，并謀求改善公司的治理;

另一方面，員工持股本身就是改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，改善公司治理的一種有效方式，兩者同步進(jìn)行，大大減少了股權(quán)變動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理體制變革后股東之間、部門之間的“磨合期”，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

通過混改過程中員工持股激勵(lì)的“三宜與四不宜”分析，我們發(fā)現(xiàn)在混改過程中實(shí)施員工持股也是有適宜與不適宜的條件的。

員工持股激勵(lì)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)融入企業(yè)混改方案與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方案之中。統(tǒng)籌考慮、全面調(diào)研、科學(xué)分析才能最終誕生一個(gè)適合于本企業(yè)實(shí)際情況的員工持股激勵(lì)機(jī)制。

來源:杠桿游戲

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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