習(xí)近平總書記高度重視國有企業(yè)改革發(fā)展，多次做出重要指示批示，特別強調(diào)要“做強做優(yōu)做大”國有企業(yè)，使其在生態(tài)文明建設(shè)中承擔(dān)更加重要的角色、發(fā)揮更加重要的作用，因此如何促進國企更快發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。

 

　　一、國企改革現(xiàn)狀

 

　　在我國經(jīng)濟社會發(fā)展進程中，國企一直扮演著一個特殊的角色。談?wù)撝袊��?jīng)濟的過去與未來，都繞不開一個特殊對象：國企。改革開放三十多年來，國企改革的呼聲也一直沒有消失過，但是這么多年“摸石頭過河”的國企改革，除了盤子越做越大，規(guī)模越來越大，由于管理者缺位、體制機制不靈活、效率不高、產(chǎn)權(quán)主體不清晰、治理結(jié)構(gòu)不完善等制約因素，實力和能力卻沒有同比增長。數(shù)據(jù)顯示，國企占用了中國全社會70%的資源，即我國國有企業(yè)資產(chǎn)占全社會企業(yè)資產(chǎn)的比重約為70%左右，但只創(chuàng)造了大約30%的GDP。來自各種不同角度的數(shù)據(jù)分析均表明，70%的國有資產(chǎn)比重和30%的GDP 比重，接近實際情況�？紤]到1978年改革開放開始的時候，我國國有企業(yè)資產(chǎn)占全社會企業(yè)資產(chǎn)的比重約為90%左右(另外10%的比重為集體所有制企業(yè)資產(chǎn))，經(jīng)過了38年時間，到了現(xiàn)在，這一比重仍然高達(dá)70%，年均只下降0.4個百分點稍多。

 

　　可見，國企混改路還很長，同時國有資產(chǎn)也完全沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，沒有先做強做優(yōu)而先期追求做大，就象一個人虛胖一樣，競爭力和實力明顯受限，特別是目前經(jīng)濟下行時期，全球經(jīng)濟萎縮低迷的狀態(tài)下，由于“強”和“優(yōu)”的不足，國企經(jīng)營下滑明顯，數(shù)據(jù)顯示，2016年一季度，國企營業(yè)利潤總額同比下降13.8%。其中，央企同比下降13.2%，地方國企同比下降15.8%，國有經(jīng)濟占比巨大的遼寧省， GDP出現(xiàn)負(fù)增長，前1-5月，國企利潤總額8373.9億元，同比下降9.6%。與此同時，據(jù)媒體報道：一批國企員工無工資可發(fā)，無工作可做;一批生產(chǎn)就虧損，但停產(chǎn)死得更快的國營鋼鐵企業(yè)則又重新點火恢復(fù)生產(chǎn);一批國企甚至央企債務(wù)違約;東北全面衰落和國企在幾乎各個領(lǐng)域占絕對壟斷地位的畸形經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不無關(guān)系。

 

　　地方國有水務(wù)企業(yè)也是一樣，水務(wù)企業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，普遍歷史比較久。原來水務(wù)企業(yè)都是事業(yè)單位，好的基礎(chǔ)是存在的，但弊端也很明顯，缺的不是錢，重點是機制不活、效率不高、動力不足。特別是供水企業(yè)，不做供水，就沒有主業(yè)，如果只做供水，企業(yè)將來的發(fā)展就會受到限制，目前有些地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)供水量增長落后GDP增長，且差距還在加大，甚至看到了未來幾年發(fā)展的天花板，可能會出現(xiàn)負(fù)增長，這給企業(yè)敲響了警鐘，不進則意味著退，這種緊迫感和危機感迫使水務(wù)企業(yè)無論是從內(nèi)部還是外部，改變都是當(dāng)務(wù)之急，目前個別水司實現(xiàn)了混合所有制股權(quán)改革，但也是步履維艱。

 

　　為此，2016年9月，國務(wù)院出臺了《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》，明確指出“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，是深化國有企業(yè)改革的重要舉措”，并提出了“政府引導(dǎo)，市場運作;完善制度，保護產(chǎn)權(quán);嚴(yán)格程序，規(guī)范操作;宜改則改，穩(wěn)妥推進”的32字原則，2016年以來，20多省份出臺了國企混改意見，但推進情況不容樂觀。

 

　　二、國企改革問題

 

　　國企改革，上熱下冷，中央出了很多文件、開了很多會、做出諸多指示、批示，下面卻沒有辦法動，特別是地方國資直接下屬的地方企業(yè)，直接在一級企業(yè)層面推進混改還是存在諸多問題。

 

　　1、 資產(chǎn)規(guī)模相對較大，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和界面相對復(fù)雜，一般的社會資本很難激活;

 

　　2、 目標(biāo)多元，要行政要和諧，要效益也要就業(yè)，要做大也要做強……但基層做實踐的根本沒辦法同時滿足這么多要求，難以推進;

 

　　3、 機制不靈活，國資方管人、管物、管事、管資本，什么都管， 社會資本望而卻步;

 

　　4、 資產(chǎn)評估相對復(fù)雜，國有資產(chǎn)流失風(fēng)險大，因此推進周期長;

 

　　5、 所屬行業(yè)復(fù)雜，有完全競爭的行業(yè)，也不乏國家規(guī)定的重點行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，產(chǎn)生資產(chǎn)分割和股權(quán)比例設(shè)置的新問題。因為《意見》中規(guī)定完全競爭行業(yè)不要求國有控股，而國家規(guī)定的特定行業(yè)則必須國有控股;

 

　　6、 一旦混改效果不佳，帶來的風(fēng)險大。地方國企一般都承擔(dān)部分政府的職能或服務(wù)，特別是環(huán)境類地方國企，涉及民生問題，一旦改革出現(xiàn)問題，則直接影響人民正常生活;

 

　　7、 員工持股和股權(quán)激勵很難實現(xiàn)，員工積極性很難激發(fā)，社會資本方興趣銳減。

 

　　江南水務(wù)在混改上算走的比較早的，直接在江陰水司層面進行混改，但股權(quán)激勵一直沒有實現(xiàn)。2015年9月21日，第五屆董事會第二次會議審議通過了《江蘇江南水務(wù)股份有限公司2015年限 制性股票激勵計劃(草案)及其摘要》、《江蘇江南水務(wù)股份有限公司限制性股票激勵計劃實施 考核管理辦法》、《關(guān)于提請股東大會授權(quán)董事會辦理公司限制性股票激勵計劃相關(guān)事宜的議案》 等議案，并于2015年9月22日在《中國證券報》、《上海證券報》、《證券時報》、 上海證券交易所網(wǎng)站發(fā)布的公告，但目前尚未獲得有關(guān)部門核準(zhǔn)。江南水務(wù)也深知，把企業(yè)的發(fā)展與員工特別是高管團隊的利益捆綁，對企業(yè)的發(fā)展具有積極的影響，但股權(quán)激勵在江南水務(wù)目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀態(tài)下是很難推進的，目前公司依然在努力推進著。

 

　　三、國內(nèi)外案例

 

　　(一)曾經(jīng)的朱氏國企改革

 

　　差不多20年前(上世紀(jì)90年代末)，我們面臨著同樣的問題：國企問題積重難返，面臨嚴(yán)重困境�？偫碇扉F基抱著“不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我將勇往直前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而后已”的決心，頂著一批職工下崗的壓力，以雷霆手段，進行了大刀闊斧的改革，通過“抓大放小”、“股份制改造”、“兼并破產(chǎn)”、“終止重復(fù)建設(shè)、清除產(chǎn)能過剩”、“裁撤冗員”等改革，實現(xiàn)了國企“三年脫困”(1998年、1999年和2000年)的目標(biāo)，也相當(dāng)程度上扭轉(zhuǎn)了國企大面積虧損的問題，但同時也帶來了社會動蕩，后遺癥一直存在。

 

　　(二)撒切爾夫人的全面私有化

 

　　撒切爾的做法并不復(fù)雜，大刀闊斧對國內(nèi)各大國有企業(yè)和壟斷部門進行私有化。除了鐵路、郵政兩個系統(tǒng)外，幾乎所有關(guān)鍵部門的要害國有企業(yè)都被列為私有化目標(biāo)。采取的私有化形式，則包括整體出售、拆分售股給公司員工和上市三種。通過這個“戰(zhàn)后英國經(jīng)濟和工業(yè)結(jié)構(gòu)最重大、最激進改革之一”，英國達(dá)到了通過用市場調(diào)節(jié)代替政府和文官制度直接干預(yù)經(jīng)濟活動，提高經(jīng)濟效率，增加市場競爭，最終建立起人人擁有股票的“股東社會”的目的。

 

　　(三)新加坡的“淡馬錫模式”

 

　　所謂的淡馬錫模式是指新加坡淡馬錫控股公司的經(jīng)營方式。新加坡財政部擁有淡馬錫100%的所有權(quán)。在強大的行政權(quán)的控制下，淡馬錫通過政府放權(quán)，不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營決策，以及高效完善的經(jīng)理人制度，提高了團隊成員的積極性等措施釋放企業(yè)管理潛能，特別是對下屬公司控股方式高效靈活，選派高層人員進入下屬公司參與其管理與決策，同時又避免參與下屬公司的日常經(jīng)營管理，這種機制設(shè)置使淡馬錫能夠間接管理其下屬部門公司，也能使其下屬公司充分保持發(fā)揮自主性和創(chuàng)造力。這種設(shè)置避免了經(jīng)營扭曲又贏得傲人的業(yè)績。

 

　　(四)國內(nèi)的類“淡馬錫模式”

 

　　1 北控水務(wù)的模式-國有+民營+港股

 

　　北控水務(wù)作為北京地方國企北控集團的二級公司，在混合所有制改革上，明顯比其它大國企甚至央企快了一步，其“國有、港股、民營”的類“淡馬錫模式”， 實現(xiàn)了地方國企的做強做優(yōu)和做大，“國有、港股”不用說了，民營則具體體現(xiàn)在決策機制、激勵機制和考核機制，最重要的是在決策機制上，北控集團對北控水務(wù)主要是控股關(guān)系，決策上不會過多干預(yù)，這很類似澳門水務(wù)的模式，即將資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，資產(chǎn)還是政府所有，但經(jīng)營權(quán)下放給管理層來做。在股權(quán)激勵方面，北控水務(wù)也做的比較早，在收購中科成之后，便統(tǒng)一薪酬體系，完善激勵機制，管理層股權(quán)激勵和股票期權(quán)的設(shè)置，直接激發(fā)了整個團隊的積極性，已連續(xù)6年位居水業(yè)十大影響力之首。

 

　　2 云南水務(wù)的模式-國企+民企+港股

 

　　2011年云南水投通過公私合營與碧水源設(shè)立的云南水務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司為地方國企混改開創(chuàng)了另一個模式。其國有控股民營資本經(jīng)營、引入職業(yè)經(jīng)理人、設(shè)置股權(quán)激勵等措施，不僅為地方政府帶來了新的產(chǎn)業(yè)和新的技術(shù)，并能協(xié)助解決就業(yè)等問題，合資公司注入民營企業(yè)的活力，提高項目服務(wù)水平，業(yè)績飆升明顯，最終于2015年5月27日在H股掛牌交易，首日即成功募集了超19億港元的資金，也實現(xiàn)了地方國企通過二級混改做強做優(yōu)和做大。

 

　　3 北京排水集團模式-國有+基金+資本

 

　　2014年9月18日，已有40年歷史的北京排水集團有限責(zé)任公司(下稱北排集團)完成了關(guān)鍵一躍，驚動了水務(wù)市場。北排集團與國投創(chuàng)新投資管理公司(下稱國投創(chuàng)新)簽訂協(xié)議，雙方?jīng)Q定組建合資公司——北京北排水環(huán)境發(fā)展有限公司(下稱北排水環(huán)境)，根據(jù)協(xié)議，北排集團將旗下污水處理、再生水利用和污泥處置等板塊的核心資產(chǎn)作價70億元，裝入北排水環(huán)境，國投創(chuàng)新則以30億元現(xiàn)金入股。北排混改借力基金引入社會資本，這在基礎(chǔ)設(shè)施和環(huán)保領(lǐng)域很不多見。此外，北排水環(huán)境出資30億元，與中國工商銀行和上海浦東發(fā)展銀行共同發(fā)起規(guī)模為100億元的國投水環(huán)境(北京)基金，并邀請全國社保基金參與其中，為北排水環(huán)境未來新建和收購污水處理廠提供資本金。

 

　　表面上看，北排這次改制是基于履行《北京市加快污水處理和再生水利用設(shè)施建設(shè)三年行動方案(2013-2015)》交給北排的任務(wù)目標(biāo)，其實更深層次的是市場化改造。北排雖然掌控主城區(qū)主要污水處理廠，但由于體制原因，是典型的市政服務(wù)企業(yè)，有濃重的事業(yè)單位色彩。此前北京市財政局是按照財政撥付程序，預(yù)算經(jīng)審核后撥款，企業(yè)收支基本是“打個平手”。因此要想發(fā)展并走出北京，開發(fā)全國的水務(wù)市場，必須改制。

 

　　起初，北排方面并不認(rèn)可國投創(chuàng)新的方案，認(rèn)為市場化步伐太大，北京市政府方面不會輕易接受提案，北排也沒辦法適應(yīng)急速的轉(zhuǎn)身，為此，雙發(fā)經(jīng)過一年多的談判和交流溝通通過觀念碰撞與轉(zhuǎn)變才達(dá)成一致。為了能在短時間內(nèi)實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，突破北排集團內(nèi)部非市場化因素限制，合作公司首先“去行政化”， 供職于北排水環(huán)境人員的行政級別完全被“剝奪”，沒有局級、處級，只有總經(jīng)理和經(jīng)理”，此外，管理層股權(quán)激勵計劃也納入考慮之中。

 

　　2015年之前，北排水環(huán)境集中精力履行《北京市加快污水處理和再生水利用設(shè)施建設(shè)三年行動方案(2013-2015)》，污水處理規(guī)模翻了將近一倍，同時進軍外埠市場，目標(biāo)是從區(qū)域性的水務(wù)公司發(fā)展為千萬噸級的全國性乃至世界級水務(wù)集團，最后登陸資本市場，屆時國投創(chuàng)新可實現(xiàn)退出。北排二級混改后登陸哪個資本市場非常值得期待。

 

　　四、二級混改-地方國有水務(wù)企業(yè)可選之路

 

　　針對地方國有水務(wù)企業(yè)而言，是地方國企的典型代表，他們更多的提供的是公益類服務(wù)，與人民生活息息相關(guān)，混改更需慎重，在中央“宜改則改，穩(wěn)妥推進”的基本原則下，大刀闊斧的朱氏改革顯然不合適，撒切爾夫人的全面私有化與我國公有制為主的經(jīng)濟體制也相去甚遠(yuǎn)，而“淡馬錫模式”來自同樣一黨執(zhí)政的新加坡，有很多可借鑒之處，它的100%控股但不參與經(jīng)營，解決了機制問題，完善的經(jīng)理人制度，解決了人才引進和股權(quán)激勵問題，特別是對下屬公司的無為而治給二級公司以極大的發(fā)揮空間。如上所述，國內(nèi)這種類“淡馬錫模式”探索已經(jīng)有成功的先例，如北控水務(wù)和云南水務(wù)，近期，海峽環(huán)保在A股成功上市，也是福州水務(wù)通過設(shè)立二級公司進行混改并將其推向資本市場的實例。

 

　　鑒于上面提到的在一級公司層面混改面臨的諸多問題，對“淡馬錫模式”進行改造并應(yīng)用在二級公司層面進行混改，可為地方國有水務(wù)企業(yè)混改探索一條新的路。為此，建議地方國有水務(wù)企業(yè)借鑒“淡馬錫模式”在二級公司層面進行混改，包括但不限于：

 

　　1、在二級公司層面混改成立混合所有制企業(yè)，這樣程序更簡單，操作更便捷;

 

　　2、根據(jù)二級公司合資模式和未來業(yè)務(wù)的類型設(shè)定股權(quán)比例。如果各方均以現(xiàn)金資產(chǎn)入股，則完全是一個全新的企業(yè)，做增量而非存量，可以現(xiàn)代企業(yè)管理制度設(shè)計治理模式，發(fā)揮各自所有制的優(yōu)勢，利用社會資本激發(fā)國企現(xiàn)金貨幣資產(chǎn)的更大活力，快速進入市場，股權(quán)比例相對靈活;如果，國企以其它資產(chǎn)作為入資，則可根據(jù)資產(chǎn)的類型設(shè)計股權(quán)比例，如果是完全競爭的行業(yè)，則股權(quán)比例不受約束，根據(jù)雙方的意愿和未來市場的需求進行合理設(shè)置，如果是特定行業(yè)，如壟斷行業(yè)，則國有控股，但采取國有民營的方式，引入職業(yè)經(jīng)理人制度，利用社會資本和機制，激活存量資產(chǎn)，做強、做優(yōu)、做大;

 

　　3、根據(jù)資產(chǎn)類別分別設(shè)計二級混改機制，將風(fēng)險進行合理分?jǐn)偤筒⒔�立隔離機制，避免個別經(jīng)營不善，對整體混改的影響;

 

　　4、完善職業(yè)經(jīng)理人制度，鼓勵引入員工持股和股權(quán)激勵。根據(jù)二級公司混改的類別，分別設(shè)計不同的股權(quán)激勵方案，以便吸引不同層次的人才，做到人盡其才;

 

　　5、根據(jù)二級混改公司不同的經(jīng)營范圍、治理結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式等對接不同的資本市場，設(shè)計不同的上市路徑和時間表，鼓勵快速接通資本市場;

 

　　6、總公司可慢慢變成控股公司，控股或參股不同的下屬二級公司，并根據(jù)控股與否分別設(shè)計不同的監(jiān)管機制，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

 

　　總之，堅持公有制與非公有制經(jīng)濟共同發(fā)展，是我國經(jīng)濟體制改革的重要內(nèi)容，混改不是目的，而是手段，不是為了混合而混合，混改的目的是能夠消除公有制以及非公有制之間的障壁，讓國企和非公企業(yè)從產(chǎn)權(quán)上有機結(jié)合，而不是單純在項目、資金、人員層面進行合作，要真正成為一家人，打造一個符合現(xiàn)代企業(yè)治理的有競爭力能夠培養(yǎng)競爭力和創(chuàng)新力的治理體系。地方國有環(huán)境類企業(yè)在二級公司層面，進行混合所有制改革，有助于這種治理體系的快速建立，借助民營資本和機制，真正做強做優(yōu)做大國企，最終增加整個國家在國際上的競爭力。

 

　　(文章摘自2017年2月20日《中國水網(wǎng)》 作者：王立章)

圖片來源：找項目網(wǎng)

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