據(jù)一些國際知名的研究機(jī)構(gòu)、咨詢公司的調(diào)查結(jié)論，國外并購失敗的比例達(dá)六成以上，國內(nèi)企業(yè)并購的成功率僅僅三成左右，可見并購后成功的難度很高。

近期考察了兩家上市公司，都在前幾年進(jìn)行了多輪次的并購擴(kuò)張，也簽訂了業(yè)績對賭協(xié)議，但是現(xiàn)在并沒有達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)，主要原因都是并購后整合不到位，團(tuán)隊(duì)不能形成合力，業(yè)務(wù)不能協(xié)同運(yùn)作，花了大價(jià)錢買來的企業(yè)反而煩心不已。

一、失敗原因

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有個的不幸，但綜合來看，并購后失敗的企業(yè)大都包含以下原因。

1.估值過高

前幾年資本市場并購風(fēng)日盛，許多的企業(yè)都以很高的估值被并購，高估值帶來高商譽(yù)，對賭期后上市公司業(yè)績壓力非常大，在經(jīng)營目標(biāo)上往往就會產(chǎn)生分歧，時(shí)間久了就會產(chǎn)生矛盾，業(yè)務(wù)運(yùn)行就很難順利的協(xié)同起來。

2. 團(tuán)隊(duì)難融合

作為規(guī)模擴(kuò)張手段的并購在監(jiān)管及財(cái)務(wù)層面是成功實(shí)施了，但是并購來的企業(yè)畢竟不是老板自己的親兒子，團(tuán)隊(duì)磨合上總是做不到位，“正所謂人不對了，事也就不對了”。

3. 理念不對路

對經(jīng)營理念和思路不一致導(dǎo)致雙方產(chǎn)生矛盾，并購前上市公司有規(guī)劃好的企業(yè)發(fā)展方向以及業(yè)務(wù)范圍，但并購進(jìn)來的企業(yè)作為價(jià)值鏈的一環(huán)或者產(chǎn)業(yè)生態(tài)的一個物種，不一定理解企業(yè)戰(zhàn)略，在運(yùn)營上形不成協(xié)同，仍然獨(dú)立發(fā)展。

4. 文化不一致

企業(yè)文化不一致，有的企業(yè)是進(jìn)取型文化，有的企業(yè)是穩(wěn)步發(fā)展型文化，文化產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致整體效果發(fā)揮不出來。

二、成功原因

并購后的成功整合才是上市公司的管理真功夫，最起碼應(yīng)該做好以下五個方面。

1. 戰(zhàn)略重塑

并購后企業(yè)戰(zhàn)略重塑，雖然上市公司有一定的發(fā)展戰(zhàn)略，但是新的團(tuán)隊(duì)進(jìn)來必須把戰(zhàn)略重塑，并進(jìn)行深入宣貫，做好價(jià)值傳播，以統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃凝聚和激勵團(tuán)隊(duì)。

2. 深入了解

并購過程中一定要慎重，并購就像兩個人結(jié)婚，一定要深入考察被并購的企業(yè)，全面深入的盡職調(diào)查，排除潛在風(fēng)險(xiǎn)，除了業(yè)績上能給上市公司帶來增量，業(yè)務(wù)協(xié)同性、團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)性、公司一體化運(yùn)營非常重要，當(dāng)然更不能被或有風(fēng)險(xiǎn)引火燒身。

3.建立互信

雙方團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感非常重要，尤其是跨界并購，上市公司不具有新業(yè)務(wù)的管理能力，還要依靠原團(tuán)隊(duì)運(yùn)營管理，如果雙方?jīng)]有很好的認(rèn)同對方，一段時(shí)間后雙方產(chǎn)生矛盾，損害的將是上市公司及其股東的利益。

4. 管控合身

并購后上市公司管控模式的建設(shè)，通過有利于公司整體發(fā)展并適合行業(yè)特點(diǎn)的管控模式和體系的建設(shè)，達(dá)到權(quán)利放到位，各公司有積極性、自主性;又管得住、不失控、不發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，有利于公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5. 文化一致

企業(yè)文化的一致性，企業(yè)文化一致，行為方式一致，才能更好的產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

雖然很多企業(yè)在資本市場取得了成功，通過并購實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了新的產(chǎn)業(yè)布局，但是并購后成功整合更重要。

來源:和君咨詢

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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