混合所有制改革是國(guó)企改革的重要突破口，而骨干員工持股和資產(chǎn)證券化成為一些企業(yè)實(shí)施混改的方式之一。一些企業(yè)已有的探索，具有借鑒意義。蘇美達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)楊永清表示，骨干員工持股制度是蘇美達(dá)集團(tuán)最不可替代、難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。

 

　　混合所有制改革是國(guó)企改革的重要突破口，而骨干員工持股和資產(chǎn)證券化成為一些企業(yè)實(shí)施混改的方式之一。特別是企業(yè)已有的基層探索對(duì)未來繼續(xù)落實(shí)完善員工持股試點(diǎn)工作有著一定的借鑒意義。

 

　　員工持股創(chuàng)活力讓企業(yè)長(zhǎng)期存續(xù)

 

　　企業(yè)上市是早期國(guó)企員工持股的重要?jiǎng)恿Α?993年《股票發(fā)行和交易管理暫行條例》和《公司法》頒布后，一些擬上市國(guó)有企業(yè)在改制或公開發(fā)行過程中發(fā)行了員工股，企業(yè)上市后員工獲得較高回報(bào)。

 

　　2016年頒布的《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》(下稱《意見》)，對(duì)此前已有的員工持股工作又提出了新規(guī)范。

 

　　《意見》不僅明確提出建立健全激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制，讓符合條件的員工自愿入股、共享改革發(fā)展成果、共擔(dān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，也將參股人員限定在已簽訂了勞動(dòng)合同，并在關(guān)鍵崗位工作并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營(yíng)管理人員和業(yè)務(wù)骨干。

 

　　作為央企二級(jí)企業(yè)之一，位于江蘇的蘇美達(dá)集團(tuán)對(duì)員工持股制度并不陌生。成立于1978年的蘇美達(dá)集團(tuán)央企之一的中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱：國(guó)機(jī)集團(tuán))的重要成員企業(yè)和現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)務(wù)板塊的骨干力量。

 

　　1998年以來，蘇美達(dá)集團(tuán)實(shí)施并逐漸根據(jù)國(guó)家政策完善了骨干員工持股制度，推動(dòng)了企業(yè)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展。

 

　　蘇美達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)楊永清告訴第一財(cái)經(jīng)記者，骨干員工持股制度是蘇美達(dá)集團(tuán)最不可替代、難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。“當(dāng)年在全國(guó)各地設(shè)立的國(guó)有機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口公司現(xiàn)在都消亡了，只有蘇美達(dá)還存在，并健康發(fā)展，這套機(jī)制的作用不可替代”。

 

　　能進(jìn)能出不搞“平均化”

 

　　楊永清說，蘇美達(dá)最大的特點(diǎn)是：“國(guó)有控制，市營(yíng)機(jī)制”。蘇美達(dá)的屬性是央企，但是由于身處完全充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，奉行的是市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念和模式。

 

　　1998年，蘇美達(dá)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)化改組，按照“存量不動(dòng)，增量改制”的原則，將原來的六個(gè)業(yè)務(wù)部門，新設(shè)成立六大業(yè)務(wù)專業(yè)經(jīng)營(yíng)子公司，并同步實(shí)行骨干員工持股制度。

 

　　由于骨干員工直接持有所在公司股份，打造形成了公司和員工之間 “利益共同體”、“事業(yè)共同體”、“命運(yùn)共同體”關(guān)系，吸引和粘合了一大批優(yōu)秀人才隊(duì)伍。

 

　　“人才是蘇美達(dá)集團(tuán)的第一資本。沒有人才、沒有吸引人才的良性機(jī)制，對(duì)于蘇美達(dá)這樣的完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)、外向型企業(yè)，事業(yè)發(fā)展不可持續(xù)”。楊永清說，“事實(shí)上，依托不斷進(jìn)取的干事創(chuàng)業(yè)平臺(tái)以及獨(dú)特高效的骨干員工持股機(jī)制，蘇美達(dá)凝聚和粘合了一大批奮斗者群體，人才高地不斷夯實(shí)，人力資本持續(xù)增值，成為蘇美達(dá)‘偷不去、買不來、拆不開、帶不走’的核心資產(chǎn)”。

 

　　一方面，國(guó)有平臺(tái)實(shí)力強(qiáng)、體系優(yōu);另一方面，員工持股所代表的市營(yíng)機(jī)制動(dòng)力足、效率高。在這樣互為結(jié)合的體制機(jī)制安排下，多年來，蘇美達(dá)國(guó)有資產(chǎn)保值增值率平均達(dá)120%左右，整體凈資產(chǎn)收益率平均達(dá)20%以上，實(shí)現(xiàn)了國(guó)家、企業(yè)和員工的三者共贏。

 

　　楊永清告訴記者，最為重要的是，蘇美達(dá)對(duì)員工股份實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，即“績(jī)效導(dǎo)向，動(dòng)態(tài)管理”。持股不是“平均持股”、“永續(xù)持股”。崗位變，業(yè)績(jī)變，個(gè)人持股份額隨之也要變，“能上能下，能高能低，能進(jìn)能出”，讓團(tuán)隊(duì)永葆奮斗者本色、永葆干事創(chuàng)業(yè)的激情和動(dòng)力。

 

　　蘇美達(dá)集團(tuán)董事會(huì)秘書趙建國(guó)接受第一財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)表示，在高效的體制機(jī)制保障下，核心團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)不斷，工作積極性高，風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)不斷增強(qiáng)，使企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯提高，保障了公司健康可持續(xù)發(fā)展。

 

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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